CMO: Прощавай, минуле? 20 років досвіду у вирі маркетингової еволюції.

Чи справді СМО стає “роботою минулого”? Розбираємо мій 20-річний досвід у контексті еволюції маркетингу.

Привіт, колеги! Casey Byte на зв’язку. За мої два десятиліття в бізнес-аналізі, автоматизації та штучному інтелекті, я бачив чимало трансформацій. Але останнім часом, у кулуарах, де збираються професіонали маркетингу та бізнесу, домінує одне питання, яке викликає суміш тривоги, зацікавленості та, зізнаюся, певного дискомфорту: чи справді роль директора з маркетингу (CMO) доживає свої останні дні?

Нещодавно мій давній друг, розробник, з яким ми часто обговорюємо тенденції ринку, запитав: “Слухай, я бачив статистику, що кількість CMO в B2B сегменті зараз найнижча за останні роки. Це нормально?”. Це питання змусило мене глибоко зануритися в цю тему, адже, якщо це правда, то це може сигналізувати про фундаментальні зміни в самій суті маркетингового лідерства.

Засновники бізнесів, як я спостерігаю, вже не шукають просто “маркетолога”. Вони прагнуть знайти “супергероїв” – людей, які одночасно є геніями зростання, майстрами брендингу, і при цьому глибоко розуміють, як працюють сучасні технології, зокрема штучний інтелект. А сам маркетинг? Його форма зазнала кардинальних змін, і це факт.

Отже, чи приречена роль CMO? Коли саме це станеться, і чи є цьому альтернативи? З мого досвіду, ми стоїмо на порозі серйозної трансформації, яка вимагає переосмислення. Давайте розберемося, що відбувається, чому це відбувається, і, що найважливіше, як ми – чи то засновники, чи то маркетологи, які прагнуть до великих досягнень – можемо адаптуватися.

Розділ 1: “Маркетологи, ви не дотягуєте!” – Аналіз критичної заяви з точки зору практики

Коли ви досліджуєте актуальну проблему, зіткнення різних точок зору є надзвичайно цінним. Моїм “гарячим” співрозмовником у цій дискусії став Кіп, і його перша заява була, м’яко кажучи, провокаційною: “Маркетологи просто не достатньо готові до сучасних викликів. Ось чому їхня роль трансформується.”

Спочатку, зізнаюся, я був дещо розчарований. Такий простий, на перший погляд, висновок: “Ви погані, тому вас не цінують”. Але Кіп продовжив, і його пояснення, засноване на його власному досвіді в технологічному секторі, стало значно глибшим. Він стверджував, що проблема не стільки в самих маркетологах, скільки в системі освіти та корпоративної культури, яка формувала їх протягом останніх 20 років.

Пригадайте, як це було раніше. Щоб стати CMO, ви мали бути вузькоспеціалізованим експертом: гуру email-маркетингу, майстром платної реклами, або ж генієм креативу. Цей підхід вважався запорукою успіху. Однак, сьогодні засновники компаній, які стикаються з надзвичайно жорстким конкурентним середовищем, вимагають набагато більше. Їм потрібна людина, яка розуміє всі аспекти маркетингової діяльності – від стратегічного позиціонування до операційної ефективності.

І тут виникає парадокс, який я часто спостерігаю. З одного боку, маркетинг ніколи не був таким критично важливим для бізнес-зростання, як зараз. Компанії змагаються за увагу споживачів у безпрецедентних масштабах. А з іншого боку, саме ця зростаюча важливість і складність призводять до того, що традиційна роль CMO, якою ми її знали, починає переосмислюватися.

На основі мого досвіду та даних: Статистика, яку наводить Кіп, показує зниження кількості CMO в B2B компаніях приблизно на 10%. Це не означає, що маркетинг став менш значущим. Це свідчить про те, що методи управління маркетинговими командами та вимоги до лідерів у цій сфері кардинально змінюються.

Розділ 2: “Смак” сучасного маркетингу: Чому це стало схоже на кулінарний шедевр, який потребує кількох майстрів

Я люблю використовувати аналогії, щоб пояснити складні речі. Коли ми говоримо про зміни в маркетингу, я часто згадую український борщ. Щоб приготувати його ідеально, потрібні якісні інгредієнти (бренд, позиціонування), майстерність їх обробки (креатив) та вміння подати страву так, щоб вона викликала апетит (зростання, залучення).

Сучасний маркетинг, на мій погляд, також можна розбити на два ключові “смаки”:

1. Смак бренду та позиціонування: Це про те, як компанія сприймається ринком, яке її унікальне місце. Це як бабусині секрети, що роблять страву незабутньою.
2. Смак зростання та залучення: Це про те, як швидко і ефективно донести інформацію про продукт чи послугу до цільової аудиторії. Це як майстерна реклама на ринку.

Раніше один лідер – CMO – міг більш-менш успішно керувати обома цими аспектами, маючи широке бачення. Але сьогодні, з розвитком технологій, особливо штучного інтелекту (AI), маркетинговий ландшафт розколовся на два екстремальних напрямки:

• Напрямок зростання (Growth): Вимагає глибоких технічних знань, розуміння аналітики, AI-інструментів, оптимізації кампаній. Це як стати експертом з передових кулінарних технік.
• Напрямок бренду (Brand): Вимагає виняткової креативності, майстерності сторітелінгу, глибокого розуміння психології споживача. Це як стати поетом, який описує страву так, що її хочеться скуштувати негайно.

І моя практика показує, що надзвичайно складно бути одночасно геніальним шеф-кухарем і майстерним бардом. Більшість маркетологів, яких я зустрічаю, мають схильність до одного з цих напрямків, стаючи спеціалістами. Коли засновники бачать цю спеціалізацію, вони часто приймають рішення про сегментацію: “Бренд і продукт – це команда продукту. Зростання і залучення – команда продажів. А я, як засновник, буду інтегрувати ці зусилля, тому що мені здається, що маркетинг не працює належним чином.”

З мого особистого досвіду: Я сам колись намагався бути “майстром на всі руки” в маркетингу. Це схоже на спробу одночасно грати на скрипці, виступати перед аудиторією і малювати картину. Результат? Аудиторія була… байдужою, а картина – надто абстрактною. Це наочно демонструє, що в складних завданнях спеціалізація може бути більш ефективною.

Розділ 3: Парадокс зростаючої важливості: Чому маркетинг стає критичнішим, але роль CMO – менш визначеною

Ось тут починається найцікавіше. Здавалося б, якщо маркетинг стає настільки критично важливим для бізнесу, то роль його головного керівника мала б лише зміцнюватися. Однак, відбувається зворотне.

Чому? Тому що саме ця надзвичайна важливість вимагає від керівника маркетингу такого рівня експертизи, який стає рідкісним. Раніше, коли маркетинг часто сприймався як “чорна скринька”, CEO могли довіряти процесу, не вникаючи в його деталі. Вони могли сказати: “Робіть свою магію!”.

Але зараз, з появою потужних AI-інструментів, багато засновників почали самостійно розбиратися в основах. Вони можуть використовувати їх для генерації контенту, налаштування простих кампаній. І тоді виникає логічне запитання: “Чи мій маркетолог справді робить щось суттєво краще, ніж те, що я можу отримати за кілька кліків?”.

Це створює значний розрив. Якщо маркетолог не може запропонувати рішення, що виходять за межі базових можливостей AI, або не може чітко обґрунтувати, як його стратегія призвела до конкретного бізнес-результату, засновники втрачають довіру.

Кіп додав ще один важливий аспект, який я часто спостерігаю на практиці: коли засновники бачать невдачі у роботі віце-президента з продуктового маркетингу або бренд-менеджера, вони часто не звинувачують безпосередньо цих людей. Натомість, їхня думка звучить так: “Мій CMO некомпетентний, якщо він найняв не тих людей і не може це виправити!” Таким чином, відповідальність за невдалі найми на нижчих рівнях часто лягає на CMO.

Крім того, маркетинг – це гра “великої масштабності”. Йдеться про досягнення значних результатів. Але коли маркетинг розділений між різними командами (продуктовою, сейлз), досягнення цих масштабних перемог стає значно складнішим. Відсутній єдиний центр, який би керував цією грою.

Розділ 4: Сегментація маркетингу: Правильне рішення чи зміна форми проблеми?

Ми з Кіпом, незважаючи на різні початкові точки, знайшли спільну мову в оцінці сегментації маркетингу.

Кіп: “Я вважаю, що розбиття маркетингу на дві частини – бренд/продукт у команді продукту, а зростання/залучення в команді продажів – це правильний підхід, але за певних обставин.“

Це мене здивувало, адже я очікував, що він буде категорично проти. Але він пояснив:

• На ранніх стадіях розвитку компанії: Коли пріоритетом є швидкість, знайти “унікорна” – людину, яка ідеально поєднує всі маркетингові таланти – надзвичайно складно. Натомість, найняти двох-трьох сильних директорів, які спеціалізуються на конкретних напрямках, може бути легше.
• Принцип “краще нічого, ніж щось неправильне”: Якщо компанія стрімко зростає, але не може знайти ідеального CMO, краще тимчасово обійтися без цієї ролі, ніж найняти невідповідного кандидата. Це схоже на медичний підхід: якщо не впевнений, що робити, краще не нашкодити.
• Необхідність балансу: Хоча Кіп вважає такий підхід правильним за певних умов, він наголосив, що для побудови справді видатних, високомасштабованих компаній, необхідна одна людина, яка буде керувати цим процесом. Це може бути CMO, або ж засновник, який приділяє маркетингу левову частку свого часу.

Мій контраргумент, заснований на досвіді: Я погоджуюся, що поганий найм може бути згубним. Однак, у такому розбитті є значні ризики. Якщо найм директора з попиту (demand generation) довіряється відділу продажів, чи справді продакт-лідер зможе знайти ідеального маркетолога бренду? Це дуже малоймовірно. Таким чином, ви, по суті, змінюєте форму проблеми, а не вирішуєте її.

Якщо один маркетолог може зробити помилки при наймі, то три різні керівники, які наймають людей “за своїм образом і подобою”, також можуть призвести до помилок. Якщо немає спільного, високого стандарту, ви отримаєте “двох людей, які роблять помилки, замість одного”.

Єдиний виняток, коли це може спрацювати, – це коли засновник сам є видатним маркетологом. Він розуміє, що таке “добре”, вміє мотивувати команду, знає, кого варто найняти. Але таких засновників, як і таких CMO, небагато.

Розділ 5: Від “чорної скриньки” до AI як базової вимоги: Як змінюються правила гри

Пригадайте, як раніше маркетинг часто сприймався як своєрідна таємниця. CEO спостерігали за успішними кампаніями і дивувалися: “Як це робиться? Як пишеться цей текст? Як створюється цей сайт?”. Це здавалося схожим на магію.

Але зараз, завдяки AI, багато засновників можуть самостійно виконувати базові маркетингові завдання. Це ставить нову, вищу планку для маркетологів. Якщо раніше “добрий” маркетолог міг просто бути добрим, то зараз “добрий” означає бути значно кращим за те, що може надати AI.

Це призводить до “перезавантаження” індустрії. Можливо, маркетинг останні 20 років був занадто легким для багатьох? А тепер настав час перевірки на міцність, для тих, хто справді має талант і глибоке розуміння.

Кіп особливо наголосив на важливій речі: найважливіше в маркетингу – це не стільки володіння технікою (хоча це теж важливо), скільки вміння наймати правильних людей. Це те, що відрізняє справжніх лідерів.

Розділ 6: Mindset, hiring, skills, experience: Розставляємо пріоритети на основі мого досвіду

Я люблю такі моменти, коли можна розкласти все по поличках, проаналізувавши ключові фактори. Ми обговорювали, які якості є найважливішими для лідера маркетингу. Зазвичай, коли компанії шукають CMO, вони звертають увагу на:

• Досвід (Experience): Скільки років працював, які проекти успішно завершив.
• Навички (Skills): Чи знає він SEO, контент-маркетинг, SMM, аналітику тощо.
• Уміння наймати (Hiring): Чи може він зібрати сильну команду.
• Мислення (Mindset): Як він підходить до проблем, чи готовий до ризику, чи має стратегічне бачення.

І ось тут починається найцікавіше. Більшість вважає, що порядок важливості саме такий:

1. Досвід
2. Навички
3. Найм
4. Мислення

Однак, мій 20-річний досвід, а також аналіз мого співрозмовника Кіпа, показує, що правильний порядок – абсолютно протилежний:

1. Мислення (Mindset): Це фундамент. Це про те, як людина сприймає світ, як вона вирішує проблеми, її стратегічне бачення.
2. Уміння наймати (Hiring): Це другий за важливістю фактор. Бо без сильної команди досягти великих цілей неможливо.
3. Навички (Skills): Вони важливі, але їх можна розвинути або знайти в команді.
4. Досвід (Experience): Це найменш важливий фактор. Навіть з величезним досвідом, якщо у вас неправильне мислення або ви не вмієте наймати, ви далеко не зайдете.

Кіп особливо наголосив на умінні наймати. Він розповів, що сам навчився цьому у своїх колег, і це стало для нього чи не найважливішим уроком. Його підхід – завжди шукати людей, які мають унікальне мислення, природну цікавість та готовність до навчання, а вже потім – навички та досвід.

Важливе правило з моєї практики: Ніколи не наймайте людину під тиском, “коли курка клює”! Це найкоротший шлях до помилки. Краще витратити більше часу і знайти того, хто дійсно відповідає вимогам.

Розділ 7: Що робити, якщо “унікорна” немає: Стратегії, що працюють на практиці

Гаразд, ми обговорили проблеми. Але що робити, якщо ви засновник і розумієте, що знайти ідеального CMO – це місія, яка межує з неможливою? Спираючись на свій досвід та аналіз ситуації, я пропоную кілька практичних варіантів:

1. Інвестируйте в топ-талант: Якщо ви знайшли ту саму “унікорну” людину, яка ідеально підходить, не шкодуйте ресурсів. Переконайте її приєднатися до вас. Це – інвестиція, яка окупиться багаторазово.
2. Побудуйте структуру, яка дозволяє наймати талант, не знижуючи планку: Якщо ви не можете знайти ідеального CMO, але можете найняти чудових спеціалістів, зробіть це. Важливо, щоб ці люди не знижували загальну планку якості. Вони можуть підпорядковуватися засновнику, продакт-лідеру чи сейлз-лідеру, але головне – зберегти високі стандарти.
3. Ставка на “зростаючого” лідера та менторство: Знайдіть перспективного маркетолога, який має потенціал, але ще не має повного досвіду. Зробіть ставку на нього. Але! Обов’язково найміть для нього дорогого ментора – досвідченого CMO, який буде його консультувати, навчати та допомагати. Це як дати молодому талановитому спортсмену найкращого тренера.
4. “Keep Warm List” та “Advisor Play”: Це, мабуть, одна з найефективніших стратегій, яку я спостерігав. Створіть список людей, яких ви вважаєте своїми “мріями” щодо найму. Регулярно спілкуйтеся з ними, підтримуйте зв’язок, пропонуйте їм короткострокові консультації (advisor role). Так ви будуєте довгострокові стосунки. І коли ви будете готові до найму, у вас вже буде коло довірених кандидатів, які знають ваш бізнес і, можливо, готові приєднатися. Це в рази збільшує шанси отримати топ-1% маркетолога.

Висновок: CMO не вмирає, він еволюціонує – і потребує нових героїв.

Отже, повертаючись до нашого головного питання: чи справді роль CMO вмирає?

Моя відповідь, заснована на 20-річному досвіді: Ні, але вона трансформується. Те, що ми спостерігаємо, – це не “смерть”, а радше виправдане припинення існування застарілої моделі, яка не відповідає сучасним вимогам.

Ми бачимо певну невідповідність між тим, які навички та підходи потрібні сучасному маркетингу, і тим, які “кадри” існують на ринку. Це схоже на природний відбір: коли умови змінюються, виживають ті, хто може адаптуватися.

Що це означає для вас?

• Якщо ви засновник: Перегляньте свої очікування. Шукайте не просто “маркетолога”, а стратега з правильним мисленням, умінням будувати команду і глибоким розумінням сучасного ринку. Не бійтеся інвестувати в менторство та довгострокові відносини з потенційними кандидатами.
• Якщо ви маркетолог: Розширюйте свої горизонти. Не зациклюйтесь на одній вузькій спеціалізації. Розвивайте своє мислення, вчіться наймати, будьте цікавими і готовими до постійного навчання. Можливо, саме вам судилося стати новим поколінням CMO, які поведуть компанії до нових вершин.

Ринок завжди знаходить способи заповнити прогалини. І хоча зараз ми спостерігаємо певний “розрив” у талантах, я впевнений, що з часом з’явиться нове покоління маркетологів, які будуть готові до викликів майбутнього.

Підсумовуючи все вище сказане: роль головного маркетолога не зникає, а потребує нових, більш комплексних компетенцій. І саме зараз – час для тих, хто готовий адаптуватися, вчитися і вести за собою.

А як ви вважаєте? Чи справді роль CMO застаріла, чи просто ми шукаємо не тих людей? Поділіться своєю думкою в коментарях!

До зустрічі в наступній статті, де ми продовжимо досліджувати захопливий світ технологій! Ваш Casey Byte.